DELTANOMIX gets fully integrated with encognize!

We are pleased and excited to share that DELTANOMIX and its blog Leader Syndrome become fully part of encognize under the service line called encognize .wisdomseed as of September 1, 2017.

In an increasingly complex and versatile environment, successful global leaders are the ones who manage to build an agile, resilient and sustainable organization thanks to strong work ethics, discipline and a focus on keeping their employees at the centre of the value creation process.
​How prepared, equipped and engaged are your leaders, managers and employees in building a sustainable future?

encognize .wisdomseed services include:

  • ​the creation and delivery of Global Leadership and Management Best Practices development programs
  • the support and mentoring of managers facing key structural challenges such as a rapid organizational scale-up phase or organizational turbulence due to a volatile business environment
  • the participation to leadership trainings from partners

To learn more, visit us at or contact us at



A Practical Skills Building Workshop organized with ACCJ: Handling Stress in the Office

On 2015 February 19th, DELTANOMIX has the great pleasure to deliver to the American Chamber of Commerce in Japan (ACCJ) a Practical Skills Building Workshop on the the theme of “Handling Stress in the Office”. This workshop comes as a support to the activities of the ACCJ Young Professionals Committee.

This workshop is open to ACCJ members and their guests. For workshop venue, time and registration click here.

Please find below some more details on the workshop itself.

According to the Stress in America™ 2013 survey run by the American Psychological Association, work continues to be one of the most commonly reported sources of stress in the U.S. Besides, 42% of American adults report that their stress level has increased over the past 5 years.

Japan is obviously no exception to this new norm where business and the workplace are synonymous with stress. Indeed, about 60% of Japanese workers are affected by intense stress, according to the Survey on State of Employees’ Health by the Ministry of Health, Labor and Welfare. To that extent, a partial revision of the Industrial Safety and Health Law (労働安全衛生法) has passed the Diet on June 19th, 2014, requiring employers to enforce medical examinations aimed at quantifying the degree of metal burden carried by their workers.

In this workshop, various practical coping strategies to adopt as individuals and encourage in order to better control and reduce the recurring stress in the workplace will be reviewed and discussed.

The workshop attendees will learn how to:

● Assess situational stress and recognize its impacts on their life and work performance

● Detect the “stressors” in their work environment and act on them

● Rely on their inner resources like Emotional Intelligence to deploy effective coping strategies

● Leverage resources from their environment to maximise chances of success while reducing their stress when handling critical business interactions

DELTANOMIX hopes that this workshop will help all attendees to succesfully improve their stress management capabilities and resilience in order to maximize both their wellbeing and performance.


“Japanese companies must fuse traditional, foreign ways of working” – a Nikkei Asian Review article

In the article “Japanese companies must fuse traditional, foreign ways of working” published 2015, January 06, the Nikkei Asian Review suggests that “in an era of globalization, Japanese companies need to combine the strengths of their traditional business methods with those of the countries they operate in” in order to see their business succeed overseas.

Far beyond the “simple” language barrier, business leaders and managers working in a foreign country often face the difficult challenges to develop a fair understanding of the cultural differences of their local teams, clients, partners, providers… and to use this knowledge to adjust their management and business approaches, while keeping connected with their mother company values and missions.

In this post, DELTANOMIX would like to share a few ideas on how to grow cross-cultural sensibility and leverage effectively the surrounding diversity and differences in order to improve the local operations performance.

  • Get exposed, stay open

As early as possible in your career, try to get a maximum exposure to a variety of work situations and environments. Be it through short-term project assignment, international mobility or transversal global initiatives, volunteer as much as possible to opportunities  requiring to stretch outside of your regular work environment and culture. In other words, be curious and try new things that will challenge your preconceived views of the world.

When put in a new work context and culture, approach your environment open-mindedly, putting aside the stereotypes you may have. Listen and observe carefully in a first step. What does surprise you? What does shock you? What do you like? What is different from your expectations? Find what works in your new environment that would not work in your culture and vice versa. Try to understand why.

Being open to new experiences and culture is obviously not limited to your professional life! Experience openly different cultures in your personal life as well through friends, travel, community activities, student exchange…

As a manager, also ensure to offer this exposure to cultural diversity to your team members as much as you can. It should thus help them to develop a greater cross-cultural awareness as well which in return should help you to manage them.

  • Explore differences constructively

When put on an assignment in a different country as a manager and after your initial observation phase, start asking candid questions on the specific points or topics that surprise you (positively or negatively). Getting the true answers from your new teams will require you to build first a work environment based on mutual trust and understanding, an environment fostering constructive criticism but also where people are aware of their differences and respect them.

As a manager, take every opportunity (casual discussion and formal meetings) to ask for feedbacks and opinions on the on-going team activities and the way those are run; encourage your team members to do the same (depending on the culture and on the individual characteristics of your team members, this may work or not…). Put those feedbacks into perspective: how does it fit the local picture and the global one?

Discuss as well about your understanding and your teams understanding of your role. In other words, ask to your teams how, from their point of view, you can make them even more successful. Also ask them to which extent the global corporate values resonate locally.

  • Build on diversity and stay aligned

Then, based on the feedbacks and inputs you have gathered, make sure to clarify with everyone the local mission, your objectives (how you define success for yourself and your teams) as well as the teams and their members goals.

Run a transversal exercise with all your teams to translate the global corporate values into a local mission statement and work charter that everyone will feel closer to. Then ensure that everyone complies with it by clarifying the “Do and Don’t” and by clearly highlighting the promoted behaviours and banned attitudes.

Overtime, stay attuned to any new challenges or conflict,  keep fostering healthy debates within your team members while making sure that everyone stays aligned behind any final decision and behind the local mission and values. Improve and adjust your structure where and when necessary to reflect any internal or external changes.

Feel free to share your ideas or feedbacks with DELTANOMIX by sending them to DELTANOMIX also remains available if you are interested in getting deeper details on the above points.



DELTANOMIX - Reduce Resistance to Change


PDFファイル無料ダウンロードはこちら: 組織の変革に対する抵抗の緩和策



厳しいビジネス環境の中、企業は利害関係者(顧客、従業員、株主)に付加価値を提供し続けるために、自己の組織を調整せざるをえなくなることがあります。そのようなとき、マネージャーたる人物は、 チームが組織の変化にうまく順応できるよう導いていく重要な責任を持つことになります。そのためには、まずチーム・メンバーに変革に関する情報(必要とされている変革とは何か、なぜ変革が必要なのか、どのようにして実施されるのか)、および進展を明確かつ繰り返し意思疎通(コミュニケーション)することが必要となります。そして、変革に対する抵抗・摩擦をもたらしている諸要素を特定し、種々の障害に対する解決策の提案をチーム・メンバー自ら提案させ、必要とあれば目標(ゴール)を調整して行く必要があります。




  • 変革しない場合のマイナスの結果に対するビジョンの欠如

□ スタッフは適切な情報が与えられなければ、変革がもたらされない場合のリスクおよびインパクトが理解できず、抵抗姿勢をとります。

□ 「変革しなかった場合、会社、部署、チーム、自分自身にとっての短・中・長期的結果は一体どのようなものか?」

=> 解決策: 不必要な誇張はせずに、変革がもたらされない場合の結果について透明性を持って説明すると良いでしょう。


  • 現状維持・変革しない場合の個人的利害

□ 従来のやり方を捨て、新しいことを採用することになると、個人的イメージ・ギャップ、アイデンティティー・ギャップに陥り、そのためスタッフは変革に対して抵抗するかもしれません。

□ 「今までやってきた仕事に私は一体感を持ち、誇りを持ち、慣れ親しんできたのに、変革後は同じような気持ちで仕事にのぞめない。」

=> 解決策: スタッフ一人一人からどのような要素がアイデンティー・ギャップに繋がっているのかを聞き出し、前向きな道が探し出せるよう手助けをすると良いでしょう。


  • 変革の利点に対するビジョンの欠如

□ スタッフは、適切な説明がなければ、自身、チーム、会社にとっての変革の価値を想い描くことができず、その結果、摩擦が生ずることになります。

□ 「新しい仕事のやり方を学ぶことや、習慣、同僚、担当の変更はなぜ必要なのか?どのような利点があるのか?」

=> 解決策: 変革によって期待されるポジティブな結果を明確に説明した上で、評価の実施とその結果をコミュニケートし、素早い成果(クイック・ウィン)を出す努力をすると良いでしょう。


  • 変革のハードルに対する十分な資源が提供されないという認識

□ スタッフは、変革にともない何を求められているのかが理解できても、ついていけないと感じれば変化を受け入れたがらないものです。

□ 「どのような難題・困難を覚悟しなければならないのか?そのような障害を越えるためにどのようなリソースを提供してもらえるのか?」

=> 解決策: 懸案事項とそれらの解決へ投入できるリソースについてチームに説明し、またチームからも定期的なフィードバックおよびアイディアの提案を求めると良いでしょう。






戦略的意思決定のための 80-20 の法則

DELTANOMIX - Pareto 80-20 Rule


PDFファイル無料ダウンロードはこちら: 戦略的意思決定のための 80-20 の法則



パレートの法則 (Pareto Principle) は「80-20の法則」「重要な少数要素の法則」などとも呼ばれますが、これは、多数の事例において、少数の原因が多数の結果を生み出す、と簡潔に条件づけたものです。この非線形分布パターンは、そもそもはパレートがイタリアの土地所有権のデータを研究しているときに発見したものです。以後、広く他の分野でも観察されてきました(実際には分布が 80-20 の結合比 [ジョイント・レシオ] は変わることもあります)。パレート・チャート(図表)上に自社の主要ビジネス・データを表示し、「重要な少数要素」を同定すると、自分の組織が時間と資源を主として投資すべき(または引き揚げるべき) 領域がどこにあるのかを戦略的に定める際に役立ちます。



パレート・チャートと呼ばれる下の図表では、特定の製品に対する顧客からのクレームの数が左側 Y 軸に、クレーム数の多い順に X 軸の左から右へ、クレームの累積比が右側 Y 軸に示されています。

DELTANOMIX - Pareto Chart

□ インプットされる内の少数が多数の結果をもたらすことを「重要な少数要素」、その反対は「些細な多要素」となります。図表の例では、「重要な少数要素」と「些細な多要素」を同定するために使用した累積率の上限は 80 に設定されています。この場合の結合比(ジョイント・レシオ)は、概ね 80-45 です。これは、クレームの 80% が製品の 45% から生じていることを意味しています。

□ ここでパレートの法則が示していることは簡明で、顧客のクレームの 80% を解決するためには、「重要な少数要素」とも呼ばれる A から I に及ぶ製品の品質問題を処理すればいい、ということを示しています。製品 J から T までのような「些細な多要素」の品質を改善するために投資する時間と資源は、顧客のクレームを 20% にまでしか減少させない…となります。従って、この事例では、「重要な少数要素」に対する努力と資源を投入することに焦点を当て、「些細な多要素」は無視すべき(あなたが関わっている決定事項によっては、消去、委託、先送りする)という結果に至ります。

□ 目標によっては、この限度を動かして結果を観察してみることもできます。例えば、累積比を 70% にすれば、結合比はおおむね 70-30 となります。また、目標が顧客のクレームを半分にまで減らすことであれば、製品 A, B, C, Dの問題を解決することで、その目標は達成されます。

パレート法則の制限: パレートの法則は、大量のカテゴリーおよび観察データがある場合に限り推奨できるものです。また、上の図表でいえば、製品 L が戦略的製品であり製品 B が陳腐化してきた場合はどうなるか、といったように、主要な戦略的意思決定に必要な綿密な状況分析に取って代わるものと考えてはなりません。







DELTANOMIX - OsCAR Business Interactions


PDFファイル無料ダウンロードはこちら: ビジネス・インタラクションに成功するための「OsCAR」






より効果的かつ強力なインタラクションを実現するために、準備段階で検討すべきポイントを以下4段階のメソッドとしてまとめたものが「OsCAR」 です。




 □ インタラクションの結果、あなたが達成したいと考えるものは何か。

 □ どのような独自の基準で目標に達したと評価するのか。



 □ あなたのカウンターパートまたは聴衆はどんな人物か。

 □ 彼らは、なぜあなたとのインタラクションを望んでいるのか。また彼らはそこから何を期待しているのか。

 □ 彼ら(または彼らの会社)は、あなたを取り囲む様々な関係性の中での最近の位置づけはどのようになっているか。



 □ どのような問題が起こりえるか。問題に打ち当たった場合、どのような行動を取るべきか。

 □ どのような反対意見およびコメントが予測されるか。それらをどのように捌(さば)いていけばよいか。

 □ 最も現実的な5つの “what-if” シナリオは、どのようなものが考えられるか。それらに対して、どのような対処法または解決法が考えられるか。



 □ 後方支援業務の流れの細部までを明確化しておくこと。(理想的には、インタラクションが起こる場所を訪れるのが初めてならば、事前に下見をしておくことが望ましい)

 □ インタラクションがどのような条件下で起きるのか、頭の中で視覚化しておくこと。

 □ 実際のインタラクションにできる限り近い条件を設定し、リハーサルまたはロール=プレイを行うこと。






January 2014 – “Why leadership-development programs fail” – a McKinsey article

In its article published January 2014 and based on interviews with hundred of chief executives: “Why leadership-development program fails”, McKinsey reveals the 4 most common mistakes leading to failed leadership development programs.

  1. First mistake: Overlooking context
  2. Second mistake: Decoupling reflection from real work
  3.  Third mistake: Underestimating mind-sets
  4. Fourth mistake: Failing to measure results

DELTANOMIX has read this article with the utmost attention and confirms that its approach as described in the “Services” page already cover those 4 points for the delivery of an optimum development program.

Do not hesitate to contact us at for any further details.






ミッコ・コイヴマー氏(駐日フィンランド大使館 報道・文化担当参事官)

  • 「男女や年齢違い生かす」
  • 「家族か仕事か選ぶ必要ない国に」



杉田勝好氏(すぎた・かつよし)(アストラゼネカ株式会社 執行役員 人事総務本部長)

  • 「新しい働き方めざそう」
  • 「公平な評価働きやすさと両立」



岩瀬大輔氏(いわせ・だいすけ)(ライフネット生命保険株式会社 代表取締役社長兼COO)
小池百合子氏(こいけ・ゆりこ)(衆議院議員 自民党広報本部長)
夏野剛氏(なつの・たけし)(慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特別招聘教授)
藤森義明氏(ふじもり・よしあき)(株式会社LIXILグループ 取締役 代表執行役社長兼CEO)

  • なぜ必要か
    • 強み異なる人材で成果(岩瀬)
    • 達成すれば経済も動く(小池)
  • 問題は
    • 男性だけの経営陣が壁(夏野)
    • 鈍い政治覚悟無かった(小池)
  • リーダーとは
    • 一つの機能でしかない(岩瀬)
    • 教育すれば全員なれる(藤森)
  • クオータ制
    • 取りあえずの登用反対(夏野)
    • 広げるには有効な制度(藤森)



  • 1位 アイスランド
  • 2位 フィンランド
  • 3位 ノルウェー
  • 4位 スウェーデン
  • 5位 フィリピン
  • 105位 日本


How do you define “diversity”? What does ”promoting diversity” mean to your company? Why? Share your views with DELTANOMIX!






ダイバーシティーといえば、デルタノミクスのブログポスト「Three words to sustain team performance: Competency, Direction and Diversity」(英語のみ)が助かるかもしれない。


“The Focused Leader” by Daniel Goleman

December 2013 Harvard Business Review featured an interesting article by Daniel Goleman (psychologist known for his research introducing and highlighting the importance of Emotional Intelligence in the management and leadership field) called “The Focused Leader” and dubbed “How effective executives direct their own -and their organization’s- attention”.

Looking at the start of the article itself, we could read:

” A primary task of leadership is to direct attention.To do so, leaders must learn to focus their own attention. When we speak about being focused, we commonly mean thinking about one thing while filtering out distractions. But a wealth of recent research in neuroscience shows that we focus in many ways, for different purposes, drawing on different neural pathways—some of which work in concert, while others tend to stand in opposition.

Grouping these modes of attention into three broad buckets—focusing on yourself, focusing on others, and focusing on the wider world—sheds new light on the practice of many essential leadership skills. Focusing inward and focusing constructively on others helps leaders cultivate the primary elements of emotional intelligence. A fuller understanding of how they focus on the wider world can improve their ability to devise strategy, innovate, and manage organizations.

Every leader needs to cultivate this triad of awareness, in abundance and in the proper balance, because a failure to focus inward leaves you rudderless, a failure to focus on others renders you clueless, and a failure to focus outward may leave you blindsided.”

Going through the entire article, we were excited and proud to see that the focus areas for effective leadership suggested by Daniel Goleman were one-to-one matching the 3-cornerstone approach of DELTANOMIX: know, manage and align yourself, your teams and your broader environment. What an indirect recognition of our work!

For busy leaders, simply consult our DELTANOMIX blog post titled “Leader Checkpoint: 9 simple -but not easy- questions” for key questions helping you to grab our core 3-cornerstone concept (English only)

Read the full December 2013 HBR article at: