2014年8月 のアーカイブ

組織の変革に対する抵抗の緩和策

DELTANOMIX - Reduce Resistance to Change

 

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アクセス(導入)

厳しいビジネス環境の中、企業は利害関係者(顧客、従業員、株主)に付加価値を提供し続けるために、自己の組織を調整せざるをえなくなることがあります。そのようなとき、マネージャーたる人物は、 チームが組織の変化にうまく順応できるよう導いていく重要な責任を持つことになります。そのためには、まずチーム・メンバーに変革に関する情報(必要とされている変革とは何か、なぜ変革が必要なのか、どのようにして実施されるのか)、および進展を明確かつ繰り返し意思疎通(コミュニケーション)することが必要となります。そして、変革に対する抵抗・摩擦をもたらしている諸要素を特定し、種々の障害に対する解決策の提案をチーム・メンバー自ら提案させ、必要とあれば目標(ゴール)を調整して行く必要があります。

 

 エクスプロア(検討)

このような組織変革に直面するマネージャーは、臨床心理学が一般的に変化への抵抗要因となりうるとして挙げている以下4項目を参考にすると良いでしょう。

  • 変革しない場合のマイナスの結果に対するビジョンの欠如

□ スタッフは適切な情報が与えられなければ、変革がもたらされない場合のリスクおよびインパクトが理解できず、抵抗姿勢をとります。

□ 「変革しなかった場合、会社、部署、チーム、自分自身にとっての短・中・長期的結果は一体どのようなものか?」

=> 解決策: 不必要な誇張はせずに、変革がもたらされない場合の結果について透明性を持って説明すると良いでしょう。

 

  • 現状維持・変革しない場合の個人的利害

□ 従来のやり方を捨て、新しいことを採用することになると、個人的イメージ・ギャップ、アイデンティティー・ギャップに陥り、そのためスタッフは変革に対して抵抗するかもしれません。

□ 「今までやってきた仕事に私は一体感を持ち、誇りを持ち、慣れ親しんできたのに、変革後は同じような気持ちで仕事にのぞめない。」

=> 解決策: スタッフ一人一人からどのような要素がアイデンティー・ギャップに繋がっているのかを聞き出し、前向きな道が探し出せるよう手助けをすると良いでしょう。

 

  • 変革の利点に対するビジョンの欠如

□ スタッフは、適切な説明がなければ、自身、チーム、会社にとっての変革の価値を想い描くことができず、その結果、摩擦が生ずることになります。

□ 「新しい仕事のやり方を学ぶことや、習慣、同僚、担当の変更はなぜ必要なのか?どのような利点があるのか?」

=> 解決策: 変革によって期待されるポジティブな結果を明確に説明した上で、評価の実施とその結果をコミュニケートし、素早い成果(クイック・ウィン)を出す努力をすると良いでしょう。

 

  • 変革のハードルに対する十分な資源が提供されないという認識

□ スタッフは、変革にともない何を求められているのかが理解できても、ついていけないと感じれば変化を受け入れたがらないものです。

□ 「どのような難題・困難を覚悟しなければならないのか?そのような障害を越えるためにどのようなリソースを提供してもらえるのか?」

=> 解決策: 懸案事項とそれらの解決へ投入できるリソースについてチームに説明し、またチームからも定期的なフィードバックおよびアイディアの提案を求めると良いでしょう。

 

ディヴェロップ(詳細)

(英語のみ)

http://leadersyndrome.wordpress.com/2012/05/27/how-to-reduce-resistance-to-organizational-change/

 

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戦略的意思決定のための 80-20 の法則

DELTANOMIX - Pareto 80-20 Rule

 

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アクセス(導入)

パレートの法則 (Pareto Principle) は「80-20の法則」「重要な少数要素の法則」などとも呼ばれますが、これは、多数の事例において、少数の原因が多数の結果を生み出す、と簡潔に条件づけたものです。この非線形分布パターンは、そもそもはパレートがイタリアの土地所有権のデータを研究しているときに発見したものです。以後、広く他の分野でも観察されてきました(実際には分布が 80-20 の結合比 [ジョイント・レシオ] は変わることもあります)。パレート・チャート(図表)上に自社の主要ビジネス・データを表示し、「重要な少数要素」を同定すると、自分の組織が時間と資源を主として投資すべき(または引き揚げるべき) 領域がどこにあるのかを戦略的に定める際に役立ちます。

 

 エクスプロア(検討)

パレート・チャートと呼ばれる下の図表では、特定の製品に対する顧客からのクレームの数が左側 Y 軸に、クレーム数の多い順に X 軸の左から右へ、クレームの累積比が右側 Y 軸に示されています。

DELTANOMIX - Pareto Chart

□ インプットされる内の少数が多数の結果をもたらすことを「重要な少数要素」、その反対は「些細な多要素」となります。図表の例では、「重要な少数要素」と「些細な多要素」を同定するために使用した累積率の上限は 80 に設定されています。この場合の結合比(ジョイント・レシオ)は、概ね 80-45 です。これは、クレームの 80% が製品の 45% から生じていることを意味しています。

□ ここでパレートの法則が示していることは簡明で、顧客のクレームの 80% を解決するためには、「重要な少数要素」とも呼ばれる A から I に及ぶ製品の品質問題を処理すればいい、ということを示しています。製品 J から T までのような「些細な多要素」の品質を改善するために投資する時間と資源は、顧客のクレームを 20% にまでしか減少させない…となります。従って、この事例では、「重要な少数要素」に対する努力と資源を投入することに焦点を当て、「些細な多要素」は無視すべき(あなたが関わっている決定事項によっては、消去、委託、先送りする)という結果に至ります。

□ 目標によっては、この限度を動かして結果を観察してみることもできます。例えば、累積比を 70% にすれば、結合比はおおむね 70-30 となります。また、目標が顧客のクレームを半分にまで減らすことであれば、製品 A, B, C, Dの問題を解決することで、その目標は達成されます。

パレート法則の制限: パレートの法則は、大量のカテゴリーおよび観察データがある場合に限り推奨できるものです。また、上の図表でいえば、製品 L が戦略的製品であり製品 B が陳腐化してきた場合はどうなるか、といったように、主要な戦略的意思決定に必要な綿密な状況分析に取って代わるものと考えてはなりません。

 

ディヴェロップ(詳細)

(英語のみ)

http://leadersyndrome.wordpress.com/2012/02/01/when-20-means-80/

 

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